Светлана Годлина, руководитель блока «Цифровой бизнес»: «В основе любого успешного бизнеса лежит уважительное отношение к потребителям твоего продукта»
Светлана Годлина, руководитель блока «Цифровой бизнес», поделилась с изданием «Банковское обозрение» кейсом о том, как проложить мостик между отделом финансового мониторинга и клиентом, запустив Службу заботы для представителей малого и среднего бизнеса и индивидуальных предпринимателей, которые попали в "неприятную" ситуацию.
В последнее время у многих банков можно увидеть достаточно широкую продуктовую линейку для малого и среднего бизнеса и индивидуальных предпринимателей. На фоне равных предложений уровень сервиса становится главным инструментом в борьбе за клиента.
Когда клиент получает какие-то продукты и сервисы, общается по вопросам своего обслуживания, он видит одно лицо банка — обходительных специалистов, всегда готовых прийти на помощь (это сотрудники колл-центра, службы поддержки, клиентские менеджеры). Но как только в его жизни возникает ограничение от финансового мониторинга — лицо банка становится совсем иным, клиент сталкивается с жестким, деперсонализированным общением. Например, когда клиент звонит по телефону горячей линии, сотрудник техподдержки банка представляется ему, отвечает на все его вопросы. Но если клиент получил «блок» от финмониторинга, то максимум, на что он может рассчитывать, — это уведомление об ограничении операций по счету и запрос разъясняющих документов через сообщение в интернет-банке.
В Локо-Банке этот вопрос решили иначе, подойдя к кейсу ограничения по 115-ФЗ как к одному из важных событий клиентской жизни. Мы проложили мостик между отделом финансового мониторинга и клиентом, запустив Службу заботы о клиентах, попавших в неприятную ситуацию.
Как известно, есть разные типы клиентов. Есть компании, которые соблюдают все законы, выплачивают сотрудникам полностью белую зарплату, а также другие обязательные платежи, страховые взносы и налоги. К сожалению, таких немного. Встречаются и профессиональные «сомнительные» компании, которые не всегда можно отличить от законопослушных. С такими компаниями мы сразу расстаемся. Еще есть компании, похожие на законопослушные, но иногда что-то случается, и они ведут себя как «сомнительные». Какая-то нужда подталкивает их инициировать операцию, которая может выглядеть подозрительной, вызвать интерес со стороны банка. Таких клиентов мы называем «оступившимися».
Раньше мы долгое время поступали с «оступившимся» клиентом так же, как с «сомнительным», — ограничивали операции и запрашивали у клиента разъясняющие документы, дополнительно уведомляя о наличии запроса по СМС. Если документы доказывали экономическую суть операции и она классифицировалась не как сомнительная, мы восстанавливали обслуживание счета. Стоит отметить, что оступившийся клиент не считает себя нарушителем и воспринимает действия банка негативно. Поэтому даже после снятия ограничения в 70% случаев клиент уходил из банка.
Когда мы стали думать о том, почему уходят клиенты, мы обнаружили большой сегмент «оступившихся» и решили поменять наш подход к работе с ними. Теперь мы делаем достаточно дорогую коммуникацию — звоним клиенту, обсуждаем ситуацию и план действий.
Это нужно для того, чтобы:
- снять напряжение, объяснить, что подобные ситуации нередки;
- настроить клиента на контакт, на работу с банком, помочь разобраться в документах, объяснить, какие из них нужно предоставить более детально;
- дать рекомендации, как избежать подобных ситуаций.
Большинство кейсов, по которым банк может классифицировать операцию как «сомнительную», опубликованы в методических рекомендациях ЦБ, это открытые данные. И мы убеждены, что этой информацией можно и нужно делиться с клиентом.
Такой подход особенно ценен для клиентов, которые могут быть не в курсе общих рекомендаций. Например, предприниматель сегмента «микробизнес»: у него два рыбных лотка в двух павильонах, он не читает Telegram, не имеет подписок на дайджесты, которые присылают банки, и не интересуется рекомендациями ЦБ. Но если ситуация касается именно его, то это совершенно другое дело. Здесь срабатывают именно индивидуальные рекомендации. Основываясь на открытой и доступной информации, мы рассказываем клиенту, что нужно делать, чтобы избежать ограничения счета. Например, платить больше налогов, поддерживать налоговую нагрузку, оформить всех сотрудников в штат, платить официальную зарплату, взносы в Пенсионный фонд РФ. Если мы видим, что качество контрагентов у клиента невысокое, то здесь мы тоже вправе попросить его проявлять должную осмотрительность.
Эти, казалось бы, простые вещи знают все банкиры. Знают, но почему-то не применяют их в диалоге с клиентами. Для нас этот кейс оказался формулой успеха. После того как мы реализовали телефонные коммуникации с клиентами, они откликнулись совершенно по-другому. Мы уже видим первые результаты. За три года нам удалось сократить отток клиентской базы — сегодня 68% наших клиентов остаются в Банке после снятия ограничения счета, тогда как в 2017 году таких клиентов было всего 16%. Основная часть клиентов после снятия ограничения счета продолжает с нами сотрудничать, понимая, что мы показываем, как правильно вести бизнес. Мы уверены, что такая эволюция в работе приносит свои плоды.
Источник: